Komplexe und internationale Mitarbeiterbefragung

Kulturelle Faktoren

Was Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei ihrer Arbeit zufrieden stellt, kann in verschiedenen Ländern sehr unterschiedlich sein. Neben wirtschaftlichen Rahmenbedingungen nehmen insbesondere kulturelle Faktoren und gesellschaftliche Wertvorstellungen Einfluss darauf, wie Menschen ihr Arbeitsumfeld, die Führung im Unternehmen und ihre beruflichen Entwicklungschancen wahrnehmen und bewerten. Stellt man Befragungsergebnisse aus verschiedenen Ländern einander gegenüber, muss bei der Auswertung und Interpretation der Daten auf diese Einflussfaktoren Rücksicht genommen werden.

Vergleichbarkeit durch internationales Benchmarking

Um die Arbeitszufriedenheit der Belegschaft an internationalen Standorten sowie die Bewertung ihrer einzelnen Aspekte vergleichbar zu machen, stellt das geva-institut seinen Kunden auf Wunsch internationale Benchmarks zur Verfügung. Dazu erheben wir regelmäßig globale Normierungs- und Benchmarking-Daten für zentrale Fragen der Mitarbeiterbefragung. Das erfolgt über globale Panelbefragungen und über Datenbanken des geva-instituts, gespeist aus Kundenprojekten. Diese Daten werden dann zusätzlich durch ein funktionales Matching konkretisiert und an den jeweiligen Unternehmensgegebenheiten ausgerichtet.

Benchmarks aus 30 Ländern

Für 30 Länder recherchiert das geva-institut Normierungsdaten und Benchmarks: Neben Deutschland sind das Australien, Belgien, Brasilien, Bulgarien, China, England, Finnland, Frankreich, Indien, Italien, Japan, Kanada, Mexiko, Niederlande, Österreich, Portugal, Polen, Russland, Rumänien, Schweden, Schweiz, Spanien, Südkorea, Taiwan, Tschechien, Türkei, Ungarn, Ukraine und USA. Für weitere Länder können projektspezifisch Vergleichsdaten erhoben werden.Die internationalen Normwerte und Benchmarks des geva-instituts werden regelmäßig aktualisiert.

Deutliche Unterschiede

In einer breit angelegten Studie haben wir zum Beispiel Berufstätige in 25 Ländern zu rund 30 Merkmalen der Arbeit, zu grundsätzlichen Arbeitseinstellungen sowie zu Unternehmenskultur, Führungsverständnis, internationaler Mobilität, Fehlzeiten und Umgang mit drohendem Arbeitsplatzverlust befragt. Die Daten haben gezeigt, dass sich Beschäftigte in den verschiedenen Ländern nicht nur bei ihrer grundlegenden Arbeitshaltung deutlich voneinander unterscheiden, sondern auch hinsichtlich ihrer Erwartungen an gute Führung. Die Bindung der Mitarbeitenden an ihre Arbeitgeber unterscheidet sich sehr stark zwischen einigen Ländern. Zudem zeigen Menschen aus asiatischen Ländern ein themenunspezifisches, deutlich reduziertes Antwortverhalten bei der Beantwortung von likert-skalierten Items. Derartige Landesunterschiede sollten bei der Interpretation internationaler Mitarbeiterbefragungen beachtet werden.

Globales Benchmarking per Panelerhebung

Kein Mitarbeiterbefragungsinstitut besitzt Benchmark-Daten zu allen Themen und Fragen aus allen Ländern der Welt in gleicher Qualität. Daher greift man seit einigen Jahren auf Online-Paneluntersuchungen zurück. Diese können ganz speziell auf die inhaltlichen Anforderungen des Projekts hin zugeschnitten werden und auch in Ländern stattfinden, für die keinerlei Benchmarks vorliegen. Oder man erhebt für ein Standardset an Items regelmäßig Vergleichsdaten aus den wichtigsten Ländern.

Fallbeispiel aus der Praxis

Wir beschreiben das Vorgehen bei einer Panelerhebung an folgendem Beispiel, nämlich der gleichzeitigen Erhebung von Paneldaten in 25 Ländern: Die Selektion der Teilnehmenden erfolgte nach einem vorgegebenen Suchprofil mit den Variablen Qualifikation/Position, Branche, Geschlecht und Alter. So wurden 130.202 berufstätige Personen ausgewählt. Die vorselektierte Personengruppe wurde eingeladen, an der internationalen Mitarbeiterbefragung teilzunehmen. Um die Apriori-Quotierung gemäß vorliegender Panel-Strukturdaten zu validieren, wurden alle Personen, die bereit waren, an der Befragung teilzunehmen, einer vorgeschalteten Screening-Befragung unterzogen. Für die Befragung wurden schließlich n=11.027 Personen zugelassen. Die übrigen Kandidatinnen und Kandidaten mussten abgelehnt werden, um die Sample-Kriterien bzw. den Quotenplan optimal zu erfüllen. Etwa 70 Prozent der Teilnehmenden haben schließlich die Mitarbeiterbefragung erfolgreich abgeschlossen. Die größte Bereitschaft zur vollständigen Befragungsteilnahme gab es in Japan, Russlan und Deutschland (80 bis 85 Prozent), die geringste in China, Indien und der Türkei (48 bis 57 Prozent). Trotz erwartungskonformer Inzidenzraten wurde durch eine vorausschauende Stichprobenplanung sichergestellt, dass in allen 25 Ländern gleich viele abgeschlossene Interviews generiert werden konnten.

Weniger Verzerrungen

Dieser unternehmensübergreifende Sample-Ansatz hat den Vorteil, dass keine statistisch unterwünschten Einflüsse einzelner Unternehmenskulturen die Ergebnisse verzerren, wie dies der Fall wäre, wenn nur Daten aus bereits durchgeführten Mitarbeiterbefragungen als Benchmark verwendet würden. Panelbefragungen sind aber auch nur so gut wie die Zusammenstellung und Betreuung der jeweiligen Panels. Denn: An Panelbefragungen nehmen ausschließlich Menschen mit Internetzugang teil. Und die Teilnahme wird vergütet.