Mitarbeiterbefragung bei der Salzgitter AG

Wenn Befragungsergebnisse in Schubladen verschwinden, ist weder den Mitarbeitern noch dem Unternehmen geholfen. Die Salzgitter AG zeigt, wie man es richtig angeht: mit einem ausgeklügelten Follow-up-Prozess.

 
 
 

Interview mit dem Personalvorstand

Michael Kickbusch, Personalvorstand der Salzgitter-AG, zur Mitarbeiterbefragung mit dem geva-institut:

 

Befragung – und was dann?

Mitarbeiterbefragungen sind ein verlässlicher Indikator für Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation wie auch für die Qualität der Führungsarbeit. Doch so ernst gemeint die meisten Befragungen auch sind: Spätestens bei der Arbeit mit den Ergebnissen setzt in vielen Unternehmen die große Ernüchterung ein. Denn nichts passiert. Keiner fühlt sich für die Umsetzung verantwortlich, und selbst einfachste Verbesserungen bleiben auf der Strecke und landen schließlich in irgendeiner Schublade in der HR-Abteilung.

Ein fatales Signal, nicht zuletzt an die eigenen Mitarbeiter. Bei der Salzgitter AG ist man zum Gegenbeweis angetreten. Bereits 2007 und 2011 wurden die ersten beiden konzernweiten Mitarbeiterbefragungen durchgeführt. Mitarbeiter, Führungskräfte und die Organisation konnten vielschichtige Erfahrungen mit diesem Instrument sammeln, vor allem, was den Aufbau von Vertrauen in das Projekt und den verantwortungsvollen Umgang mit den Ergebnissen angeht.

Die Erfahrungen mit den ersten beiden Befragungen bewertete man im Unternehmen als durchweg positiv, und so haben sich die Verantwortlichen im Jahr 2015 dazu entschieden, die nunmehr dritte Mitarbeiterbefragung zu starten: „IMPULS 2015“. Mehr als 70 Gesellschaften und 22 000 Mitarbeiter werden dabei eingebunden, Umfang wie auch Tiefe des Projektes erreichen einen neuen Grad der Komplexität.

 
 

Fokus auf den Follow-up-Prozess

Zwei inhaltliche und ein prozessualer Schwerpunkt stehen im Fokus: Zum einen soll evaluiert werden, inwieweit das konzernweite Strategieprojekt „Salzgitter AG 2015“ bereits gegriffen hat. Zweitens will man in Erfahrung bringen, ob die unter dem Begriff „YOUNITED“ formulierten Unternehmensleitsätze im Konzernalltag auch wirklich gelebt werden. Prozessual liegt der Schwerpunkt auf der Phase nach der Befragung, also der Arbeit mit den Ergebnissen.

„Es muss etwas dabei rumkommen!“ bringt es Michael Kieckbusch, Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Salzgitter AG, auf den Punkt. Ziel der aktuellen Mitarbeiterbefragung ist es auch, die Ergebnisse und sich ergebenden Handlungsfelder noch gezielter den einzelnen Gesellschaften, Standorten und Organisationseinheiten zuzuordnen. Dazu ist es notwendig, die Auswertungstiefe nochmals deutlich zu erhöhen. Dies führt dazu, dass gegenüber der letzten Befragung rund viermal so viele Organisationseinheiten eine Auswertung 

erhalten und in die nachfolgende Umsetzung eingebunden werden. Über allem steht eine klare Devise: Identifizierte Handlungsfelder müssen systematisch und nachhaltig bearbeitet werden. Die Mitarbeiter sollen zu jeder Zeit spüren, dass sich ihrer Anliegen angenommen wird und dort, wo es nötig ist, ihre Arbeitsbedingungen verbessert werden. Um dies sicherzustellen, wird der gesamte Followup-Prozess neu gestaltet und auf den bestehenden Führungsinstrumenten aufgebaut.

 
 

Wichtige Rollen definieren

Die Federführung bei der Entwicklung der Mitarbeiterbefragung wie auch des Follow-up-Prozesses wird dem Münchner geva-institut übertragen. Auch die ersten beiden Befragungen der Salzgitter AG wurden von dem Institut konzipiert und betreut. Für den Follow-up Prozess zur Mitarbeiterbefragung Impuls 2015 wird zunächst ein zentrales Projektteam gebildet. Es setzt sich zusammen aus den Experten des geva-instituts, Vertretern der 

Geschäftsbereiche der Salzgitter AG sowie dem Arbeitsdirektor. Im Mittelpunkt der Arbeit stehen die neuen „Guiding Principles“ für den Follow-up-Prozess. Mit ihnen werden der Rahmen für die Umsetzung der Befragungsergebnisse sowie die Erwartungen des Vorstands an die Führungskräfte formuliert. Entscheidendes Augenmerk gilt dabei den Prozessbeteiligten und ihren genau definierten Rollen:

  1. Der Arbeitsdirektor und das HR-Board als zentrales Steuerungs und Qualitätssicherungskomitee für den gesamten Follow-up-Prozess
  2. Die Geschäftsführer der Konzerngesellschaften als operative Gesamtverantwortliche für die zentralen wie dezentralen Follow-up-Prozesse in ihren Gesellschaften
  3. Die Impuls-Arbeitsgruppen in den einzelnen Konzerngesellschaften, welche die gesellschaftsspezifischen zentralen und dezentralen Follow-up-Prozesse koordinieren
  4. Dezentrale Impuls-Experten, die die Führungskräfte bei der Interpretation und Reflexion der Ergebnisse unterstützen
 

Neu geschaffene Impuls-Experten

Den neu geschaffenen Impuls-Experten fällt eine entscheidende Rolle im gesamten Follow-up-Prozess zu. In der Regel handelt es sich bei ihnen um Mitarbeiter aus dem HR-Bereich, die speziell für diese Aufgabe geschult werden. Als beratende Partner der Führungskräfte helfen sie bei der Interpretation von Befragungsergebnissen, bei der Findung, Planung und Umsetzung von geeigneten Maßnahmen wie auch bei Fragen zu generellen Abläufen oder zum Impuls-Online-Tool.

Die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Impuls-Experten erfolgt dabei nicht nach Gutdünken, sondern folgt einem streng definierten Ablauf:

  • Erste Kontaktaufnahme: Der Impuls-Experte kontaktiert die ihm zugeordnete Führungskraft und vereinbart einen Termin für ein Erstgespräch.
  • Erstgespräch: Führungskraft und Impuls-Experte erörtern die Ergebnisse der Auswertungseinheit, besprechen die Ergebnispräsentation bei den Mitarbeitern und legen die weitere Vorgehensweise fest.
  • Zweite Kontaktaufnahme: Nach der Ergebnispräsentation kontaktiert der Impuls-Experte die Führungskraft ein zweites Mal und bietet ein weiteres Gespräch an. Schwerpunkt: Wie geht es jetzt weiter?
  • Dritte Kontaktaufnahme: Nach Abschluss der Maßnahmenumsetzung und Maßnahmenevaluation durch die Führungskraft erfolgt eine erste gemeinsame Bewertung: Wo stehen Sie? Wurden die gesetzten Ziele erreicht?

Um die anspruchsvolle Rolle als Impuls-Experte erfolgreich ausfüllen zu können, bedarf es im Vorfeld umfangreicher Schulungen. Die Salzgitter AG hat hierfür mit dem Geva-Institut ein eigenes Schulungsprogramm aufgesetzt: Sieben Kurse mit über 80 Impuls-Experten werden durchgeführt. Zusätzlich gibt es bei Bedarf individuelle Vorbereitungen auf die Aufgabe.

 
 
Die Salzgitter-AG
Seit 1858 steht Salzgitter für innovative, nachhaltige Erzeugung von Stahl und Technologieprodukten. Weltbekannte Marken wie Peiner Träger, Mannesmann oder KHS zählen dazu. Die Kernkompetenzen liegen in der Herstellung von Walzstahl und Röhrenerzeugnissen sowie deren Weiterverarbeitung und Vertrieb. Zudem ist Salzgitter erfolgreich im Sondermaschinen- und Anlagenbau tätig. Weltweit gehören über 160 Tochter- und Beteiligungsgesellschaften mit rund 25 000 Mitarbeitern zum Salzgitter-Konzern.
 
 
 
Regelkommunikation und Maßnahmencontrolling im Anschluss an die Mitarbeiterbefragung bei der Salzgitter AG
Die dezentralen Impuls-Arbeitsgruppen und -Experten koordinieren den Follow-up-Prozess und ergänzen damit die bestehende Regelkommunikation.
 

Action Planner als zentrales Tool

Ein weiteres zentrales Element des Follow-up-Prozesses ist der Action Planner des Geva-Instituts, bei Salzgitter Impuls-Tool genannt. Hierbei handelt es sich um ein webbasiertes Dokumentations-und Steuerungstool für den Follow-up-Prozess von Mitarbeiterbefragungen, das kundenspezifisch eingerichtet wird. Mit ihm wird der Prozessfortschritt dokumentiert, etwa wenn die Führungskraft ihre Gespräche mit dem Impuls-Experten geführt und mit ihm konkrete Maßnahmen vereinbart hat. Auch die Maßnahmen selbst kann die Führungskraft im Action Planner anlegen, überwachen und dokumentieren. Besonders hilfreich ist dabei, dass im Action Planner alle Organisationseinheiten, 

verantwortlichen Führungskräfte und deren Befragungsergebnisse bereits hinterlegt und zugeordnet sind. Die Follow-up-Arbeit kann also ohne Verzögerung starten. Weiterer Vorteil des Action Planners ist die Möglichkeit, von jedem (Stand-)Ort der Welt auf ihn zugreifen zu können. Dies wird selbstverständlich nur bestimmten Personengruppen erlaubt. Neben den Führungskräften sind dies zum einen ihre Vorgesetzten und übergeordneten Führungskräfte. Diese können sich so in Echtzeit über aktuelle Projektfortschritte informieren, Best-Practice-Maßnahmen einsehen, aber auch eigene Maßnahmen anlegen. Daneben haben auch sogenannte Super-User

Zugriff auf das Tool. Dazu zählen der Projektleiter der Mitarbeiterbefragung wie auch lokale Personalverantwortliche. Nicht zuletzt ermöglicht der Action Planner in regelmäßigen Abständen Reportings für die Vorstände und garantiert diesen so die steuernde Einflussnahme über die entsprechenden Linienzuständigkeiten. Um den Action Planner flächendeckend im Unternehmen nutzen zu können, empfehlen sich klare Vereinbarungen über seinen Umfang und seine Nutzung mit den Stakeholdern. Bei der Salzgitter AG hat man dies mit einer zentralen Konzernbetriebsvereinbarung gelöst.

 
 

Dialog ist alles

Bereits die ersten beiden Mitarbeiterbefragungen brachten zutage, wie wichtig eine enge und offene Kommunikation für die Vertrauensbildung und damit die Akzeptanz des gesamten Projektes ist. Umso mehr gehört bei Impuls 2015 der regelmäßige und intensive Dialog mit den Mitarbeitern zu den vorgeschriebenen Aufgaben der Führungskräfte vor Ort. Dazu werden alle im Konzern verfügbaren Dialoginstrumente zur Verfügung gestellt – begleitet durch konzernweite wie auch dezentrale Kommunikations- und PR-Initiativen.

Veränderungsdynamik hat eingesetzt

Der Follow-up-Prozess läuft noch bis Ende 2017, aber den entscheidenden Erfolg von Impuls 2015 haben die Verantwortlichen bereits ausgemacht. Es ist die Schaffung klarer Verantwortlichkeiten bei der Arbeit mit den Ergebnissen: Die Gesellschaften, ihre Geschäftsführer und Führungskräfte sind Teil eines festen, nicht verhandelbaren Prozesses. Dies schafft auf allen Ebenen ein bisher nicht dagewesenes Bewusstsein für die Mitarbeiter und ihre Arbeitsbedingungen – vor allem aber auch für die gewünschte Veränderungsdynamik:

Betriebsinterne Handlungsfelder wurden schnell und systematisch identifiziert und entschlossen angegangen. Dafür sorgen die neu geschaffene Instanz des Impuls-Experten, das zentrale, webbasierte Impuls-Tool und nicht zuletzt das wache Auge des Arbeitsdirektors. Gemeinsam mit dem HR-Board behält er den Umsetzungsprozess fortwährend im Fokus und kann nachjustieren, wann und wo immer es notwendig ist. Was einmal mehr zeigt, dass erfolgreiche Mitarbeiterbefragungen auch immer Chefsache sind.

 
 
Was hat das Projekt gebracht?
  • Über 80 Impuls-Experten begleiten den Follow-up-Prozess
  • 1171 Beratungsgespräche zwischen Impuls-Experten und Führungskräften wurden geführt
  • 1178 Ergebnispräsentationen durch die Führungskräfte wurden gehalten, um die Mitarbeiter über die Ergebnisse ihrer Organisationseinheit zu informieren
  • 2579 Verbesserungsmaßnahmen wurden erarbeitet, davon sind zum jetzigen Zeitpunkt (Stand Juli 2017) 1295 Maßnahmen umgesetzt