Mitarbeiterbefragung bei der Salzgitter AG

Wenn Befragungsergebnisse in Schubladen verschwinden, ist weder den Mitarbeitern noch dem Unternehmen geholfen. Die Salzgitter AG zeigt, wie man es richtig angeht: mit einem ausgeklügelten Follow-up-Prozess.
Zur erfolgreichen Umsetzung entwickelte das geva-institut ein Konzept für Multiplikatoren und schulte diese auch konzernweit. Folgemaßnahmen wurden zentral über ein professionelles Monitoring-Tool, den geva-Action-Planner, gesteuert.
 
Die Salzgitter-AG
Seit 1858 steht Salzgitter für die innovative, nachhaltige Erzeugung von Stahl und Technologieprodukten. Weltbekannte Marken wie Peiner Träger, Mannesmann oder KHS zählen zum Konzern. Die Kernkompetenzen liegen in der Herstellung von Walzstahl und Röhrenerzeugnissen sowie deren Weiterverarbeitung und Vertrieb. Zudem ist Salzgitter erfolgreich im Sondermaschinen- und Anlagenbau tätig. Weltweit gehören über 160 Tochter- und Beteiligungsgesellschaften mit rund 25.000 Mitarbeitern zum Salzgitter-Konzern.

Befragung - und was dann?

Mitarbeiterbefragungen sind ein verlässlicher Indikator für die Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation wie auch für die Qualität der Führungsarbeit. Doch so ernst gemeint die meisten Befragungen auch sind: Spätestens bei der Arbeit mit den Ergebnissen setzt in vielen Unternehmen die große Ernüchterung ein. Denn nichts passiert, keiner fühlt sich für die Umsetzung verantwortlich.

Ein fatales Signal, nicht zuletzt an die eigenen Mitarbeiter. Bei der Salzgitter AG ist man zum Gegenbeweis angetreten. Bereits 2007 und 2011 wurden die ersten beiden konzernweiten Mitarbeiterbefragungen durchgeführt. Die Erfahrungen mit den ersten beiden Befragungen bewertete man im Unternehmen als durchweg positiv, und so haben sich die Verantwortlichen im Jahr 2015 dazu entschieden, die dritte Mitarbeiterbefragung zu starten: „IMPULS 2015“. Mehr als 70 Gesellschaften und 22.000 Mitarbeiter wurden dabei eingebunden.

Fokus auf den Follow-up-Prozess

Zwei inhaltliche und ein prozessualer Schwerpunkt stehen im Fokus: Zum einen soll evaluiert werden, inwieweit das konzernweite Strategieprojekt „Salzgitter AG 2015“ bereits gegriffen hat. Zweitens will man in Erfahrung bringen, ob die unter dem Begriff „YOUNITED“ formulierten Unternehmensleitsätze im Konzernalltag auch wirklich gelebt werden. Prozessual liegt der Schwerpunkt auf der Phase nach der Befragung, also der Arbeit mit den Ergebnissen.

„Es muss etwas dabei rumkommen!“, bringt es Michael Kieckbusch, Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Salzgitter AG, auf den Punkt. Ziel der aktuellen Mitarbeiterbefragung ist es auch, die Ergebnisse und sich ergebenden Handlungsfelder noch gezielter den einzelnen Gesellschaften, Standorten und Organisationseinheiten zuzuordnen. Dazu ist es erforderlich, das jede Organisationseinheit eine eigene Auswertung erhält. Über allem steht eine klare Devise: Identifizierte Handlungsfelder müssen systematisch und nachhaltig bearbeitet werden. Um dies sicherzustellen, wird der gesamte Follow-up-Prozess neu gestaltet und auf den bestehenden Führungsinstrumenten aufgebaut.


Michael Kieckbusch, Personalvorstand der Salzgitter-AG, zur Mitarbeiterbefragung mit dem geva-institut

Wichtige Rollen definieren

Die Federführung bei Mitarbeiterbefragung und dem Follow-up-Prozesses hatte wie bei den beiden vorigen Befragungen das Münchner geva-institut. Für den Follow-up-Prozess zur Mitarbeiterbefragung wird ein zentrales Projektteam gebildet. Es setzt sich zusammen aus den Experten des geva-instituts, Vertretern der Geschäftsbereiche der Salzgitter AG sowie dem Arbeitsdirektor. Im Mittelpunkt der Arbeit stehen die neuen „Guiding Principles“ für den Follow-up-Prozess. Mit ihnen werden der Rahmen für die Umsetzung der Befragungsergebnisse sowie die Erwartungen des Vorstands an die Führungskräfte formuliert. Entscheidendes Augenmerk gilt dabei den Prozessbeteiligten und ihren genau definierten Rollen:

  1. Der Arbeitsdirektor und das HR-Board als zentrales Steuerungs- und Qualitätssicherungskomitee für den gesamten Follow-up-Prozess
  2. Die Geschäftsführer der Konzerngesellschaften als operative Gesamtverantwortliche für die zentralen wie dezentralen Follow-up-Prozesse in ihren Gesellschaften
  3. Die Impuls-Arbeitsgruppen in den einzelnen Konzerngesellschaften, welche die gesellschaftsspezifischen zentralen und dezentralen Follow-up-Prozesse koordinieren
  4. Dezentrale Impuls-Experten, die die Führungskräfte bei der Interpretation und Reflexion der Ergebnisse unterstützen
 
 
Was hat das Projekt gebracht?
  • Über 80 Impuls-Experten begleiten den Follow-up-Prozess
  • 1171 Beratungsgespräche zwischen Impuls-Experten und Führungskräften wurden geführt
  • 1178 Ergebnispräsentationen durch die Führungskräfte wurden gehalten, um die Mitarbeiter über die Ergebnisse ihrer Organisationseinheit zu informieren
  • 2579 Verbesserungsmaßnahmen wurden erarbeitet, davon sind zum jetzigen Zeitpunkt (Stand Juli 2017) 1295 Maßnahmen umgesetzt
 

Neu geschaffene Impuls-Experten

Den neu geschaffenen Impuls-Experten fällt eine entscheidende Rolle im gesamten Follow-up-Prozess zu. In der Regel handelt es sich bei ihnen um Mitarbeiter aus dem HR-Bereich, die speziell für diese Aufgabe geschult werden. Als beratende Partner der Führungskräfte helfen sie bei der Interpretation von Befragungsergebnissen, bei der Findung, Planung und Umsetzung von geeigneten Maßnahmen wie auch bei Fragen zu generellen Abläufen oder zum Impuls-Online-Tool.

Ablauf der Zusammenarbeit

  • Erste Kontaktaufnahme: Der Impuls-Experte kontaktiert die ihm zugeordnete Führungskraft und vereinbart einen Termin für ein Erstgespräch
  • Erstgespräch: Führungskraft und Impuls-Experte erörtern die Ergebnisse der Auswertungseinheit, besprechen die Ergebnispräsentation bei den Mitarbeitern und legen die weitere Vorgehensweise fest
  • Zweite Kontaktaufnahme: Nach der Ergebnispräsentation kontaktiert der Impuls-Experte die Führungskraft ein zweites Mal und bietet ein weiteres Gespräch an. Schwerpunkt: Wie geht es jetzt weiter?
  • Dritte Kontaktaufnahme: Nach Abschluss der Maßnahmenumsetzung und Maßnahmenevaluation durch die Führungskraft erfolgt eine erste gemeinsame Bewertung: Wo stehen Sie? Wurden die gesetzten Ziele erreicht?
 

Action-Planner als zentrales Tool

Nutzen Sie den Action-Planner des geva-instituts für den Follow-up-Prozess

Ein weiteres zentrales Element des Follow-up-Prozesses ist der Action Planner des geva-instituts. Hierbei handelt es sich um ein webbasiertes Dokumentations- und Steuerungstool für den Follow-up-Prozess von Mitarbeiterbefragungen, das kundenspezifisch eingerichtet wird. 
Die Rechte und Rollen für dieses Online-Tool werden kundenindividuell angelegt: Führungskräfte, deren Vorgesetzte sowie die übergeordneten Führungskräfte können sich über aktuelle Projektfortschritte informieren, Best-Practice-Maßnahmen einsehen, aber auch eigene Maßnahmen anlegen. Nicht zuletzt ermöglicht der Action-Planner in regelmäßigen Abständen Reportings für die Vorstände und garantiert diesen so die steuernde Einflussnahme über die entsprechenden Linienzuständigkeiten.

 

Dialog ist alles

Bereits die ersten beiden Mitarbeiterbefragungen brachten zutage, wie wichtig eine enge und offene Kommunikation für die Vertrauensbildung und damit die Akzeptanz des gesamten Projektes ist. Umso mehr gehört bei IMPULS 2015 der regelmäßige und intensive Dialog mit den Mitarbeitern zu den vorgeschriebenen Aufgaben der Führungskräfte vor Ort. Dazu werden alle im Konzern vorhandenen Dialoginstrumente zur Verfügung gestellt – begleitet durch konzernweite wie auch dezentrale Kommunikations- und PR-Initiativen.

Veränderungsdynamik hat eingesetzt

Die Verbesserungsmaßnahmen befinden sich in der Umsetzung. Dabei ist die Schaffung klarer Verantwortlichkeiten bei der Arbeit mit den Ergebnissen ein Erfolg des Vorgehens. Die Gesellschaften, ihre Geschäftsführer und Führungskräfte sind Teil eines festen, nicht verhandelbaren Prozesses. Dies schafft auf allen Ebenen ein bisher nicht dagewesenes Bewusstsein für die Mitarbeiter und ihre Arbeitsbedingungen – vor allem aber auch für die gewünschte Veränderungsdynamik.

 

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