Mitarbeiterbefragung bei der Ehrmann AG

Das Allgäuer Familienunternehmen Ehrmann verfolgt eine klare Zukunftsstrategie und setzt auf Internationalisierung. Dazu wurden auch die Unternehmenswerte und Führungsleitlinien neu definiert. Gemeinsam mit dem Münchner geva-institut sollte nun ermittelt werden, wie sich dies auf die Motivation der Mitarbeiter auswirkt. Das Instrument: eine professionelle Mitarbeiterbefragung.

 
 
 

Mitarbeiterbefragungen in Familienunternehmen

Die Unternehmensführung der Ehrmann AG wollte es genau wissen: Wie steht es um das Mitarbeiter-Commitment tatsächlich? Das Unternehmen zählt zu den führenden Milchverarbeitern Deutschlands und betreibt seit 2006, vorangetrieben vom Vorstandschef Christian Ehrmann, eine konsequente Internationalisierung der Gruppe. Zum Unternehmen gehören heute, neben dem Hauptsitz in Oberschönegg im Allgäu und weiteren deutschen Standorten, internationale Produktionsstätten in Russland, den USA und Brasilien. Unter der Marke Ehrmann werden Produkte in über 50 Ländern der Welt verkauft.

Die mit dieser Expansion einhergehenden Veränderungsprozesse wurden in zahlreichen Projekten realisiert. Eines der wichtigsten war dabei, die Werte und Führungsgrundsätze der Gruppe neu zu definieren. Zu diesen Grundsätzen zählen unter anderem ein offener, respektvoller und wertschätzender Umgang miteinander, Verlässlichkeit, Verantwortungsübernahme, rechtzeitige und umfassende Kommunikation, unternehmerisches Denken und Handeln, Leistungswille und Leidenschaft für die Arbeit, Kundenorientierung sowie die Offenheit für Veränderungen. Über allem steht der Leitsatz "Von der Familie für die Familie!"

Doch wie kommt dies alles bei der Belegschaft an? Werden die Leitsätze gelebt? Das Vorstandsgremium beschloss, die Wahrnehmung der Mitarbeiter zum Unternehmen, den Arbeitsbedingungen und der Führungs- und Wertekultur mit gruppeninternen und externen Benchmarks abzugleichen. Als Beratungsunternehmen wurde das Münchner geva-institut hinzugezogen, mit dessen Hilfe die Mitarbeiterbefragung geplant und durchgeführt wurde. Auch der Follow-Up Prozess wurde vom Institut konzeptioniert und maßgeblich begleitet.

 
 

Standardlösungen führen nicht ans Ziel

Mehr als in anderen Unternehmen stehen bei Familienbetrieben Aspekte wie Tradition, Qualität, Zukunftsfähigkeit und eine wertorientierte Unternehmenskultur im Vordergrund. Die Mitarbeiter genießen dabei oft einen ganz besonderen Stellenwert. Eine hohe Bindung an das Unternehmen, eine gleichermaßen wertschätzende wie engagierte Zusammenarbeit sowie gute Arbeitsbedingungen sind hier nicht bloß Lippenbekenntnisse, sondern fest in den Unternehmens- und Führungsleitsätzen verankert. Das verwundert kaum, ist doch eine Belegschaft, die sich mit ihrem Unternehmen, dessen Dienstleistungen und Produkten, der Führungskultur und den Organisationszielen identifizieren kann, nachweislich produktiver, tatkräftiger, kreativer, kundenorientierter, hat weniger Fehlzeiten und bleibt ihrem Arbeitgeber länger treu.

Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung müssen handlungsleitend sein, um Ziele wie Innovation, Qualität aber auch Beständigkeit und Nachhaltigkeit zu treiben. Die heute oft üblichen standardisierten Mitarbeiterbefragungen oder einfache Umfragen im Rahmen von Arbeitgeberwettbewerben können diese anspruchsvollen Anforderungen nicht erfüllen. Ebenso braucht es erfahrene Berater, die von den Familienunternehmern als Gesprächspartner akzeptiert werden.

Das geva-institut erwies sich hier als geeigneter Planungs- und Durchführungspartner, kann es doch auf eine 30-jährige Expertise bei Mitarbeiterbefragungen jeder Größenordnung, vielfach in Familienunternehmen, zurückgreifen. Zu den Kompetenzen des inhabergeführten Instituts zählt auch, immer genau auf das Unternehmen zugeschnittene Lösungen zu entwickeln.

 
 

Klar definierte Befragungsziele

 

Klar definierte Befragungsziele

 

Als zentrales Ziel der Befragung bei Ehrmann wurde die Weiterentwicklung der Führungs- und Kommunikationskultur definiert. Daneben wurden weitere Ziele verfolgt: Um Verbesserungspotenziale zu erkennen, sollten die Mitarbeiter Stärken und Schwächen im Unternehmen aus ihrer Sicht beschreiben.

Die Treiberfaktoren von Motivation und Demotivation sollten identifiziert werden, um Ansatzpunkte zu finden, die Identifikation mit und die Bindung an das Unternehmen zu stärken. Auch Anhaltspunkte zur Steigerung des Qualitätsbewusstseins und der Bereitschaft zum kundenfreundlichen Verhalten sollte die Mitarbeiterbefragung liefern. Nicht zuletzt sollten Ansatzpunkte gefunden werden, um Fluktuation und motivationsbedingte Fehlzeiten sowie Resignation und Burnout zu reduzieren.

Allein die Vielzahl der Ziele und Erwartungen zeigt, dass man hier mit einem Standardfragebogen und einem Standardprozess, wie bei vielen oberflächlichen Mitarbeiterbefragungen üblich, nicht ans Ziel kommt.

 
 

Professionelle Durchführung

Im Rahmen einer groß angelegten Kommunikationskampagne wurden Führungskräfte, Betriebsräte der Standorte sowie die Belegschaft offen und ehrlich über Sinn, Ziele (siehe Abbildung) und das Vorgehen der Mitarbeiterbefragung informiert. Ein besonderer Schwerpunkt der Kommunikation lag in der Erwartung, die eine "Handlungsorientierte Mitarbeiterbefragung" auslöst. Aus den Ergebnissen mussten im Rahmen eines gruppenweiten Follow-Up Prozesses Folgemaßnahmen abgeleitet und in Projektgruppen zentral erarbeitet werden.

Dazu zählt auch, bereits im Vorhinein gruppenweit von allen Führungskräften das Commitment zu diesem Follow-Up-Pozess einzuholen. Über allem stand seitens des Vorstands die klare Devise: Identifizierte Handlungsfelder müssen systematisch und nachhaltig bearbeitet werden. Die Mitarbeiter sollten zu jeder Zeit spüren, dass Ihre Antworten ernst genommen werden um dort, wo es reklamiert wurde, das Arbeitsumfeld zu optimieren. Um dies sicherzustellen, wurde zu Beginn des Projekts mit den Beratern des geva-instituts ein verbindlicher Follow-Up-Prozess gestaltet, der auf den bestehenden Führungsinstrumenten aufbaute und gruppenweit ausgerollt wurde.

Aufgrund des hohen Anteils an Mitarbeitern in der Produktion, also ohne PC-Arbeitsplatz, wurde die Mitarbeiterbefragung als Hybrid aus Online-Befragung und klassischen Papierfragebögen aufgesetzt. Knapp 70 % der Belegschaft nutzten die Möglichkeit, online teilzunehmen. Die Befragung wurde in Deutsch, Russisch und Englisch durchgeführt, später folgte noch eine Nachbefragung am tschechischen Standort in der Landessprache. Der Standort Brasilien wurde erst nach der Befragung Teil der Unternehmensgruppe.

 
 

Beeindruckende Ergebnisse

Die Gesamtrücklaufquote von über 75% stellte alle Projektverantwortlichen sehr zufrieden, an den Auslandsstandorten in USA konnten knapp 80% und in der Niederlassung in Russland knapp 90% Rücklauf erzielt werden.

Insgesamt 72 Prozent der Mitarbeiter finden "… unser Unternehmen ist ein attraktiver Arbeitgeber". 77 Prozent geben an, stolz darauf zu sein, Mitarbeiter ihres Unternehmens zu sein. Auch die Faktoren der Mitarbeitermotivation werden entsprechend positiv bewertet, insbesondere die Bindungsfaktoren Identifikation und Loyalität (80 bzw. 81 Punkte auf einer Skala von 0 bis 100) sowie die Einsatzbereitschaft (82 Punkte).

Damit liegen die Ergebnisse für die Ehrmann AG über dem nach funktionalen Gesichtspunkten konfigurierten externen Benchmark.

Die wesentlichen Treiberfaktoren der Mitarbeitermotivation im Unternehmen Ehrmann sind die Arbeitsaufgaben, die Unternehmensstrategie, die Art und Weise, wie im Unternehmen mit den Ideen der Mitarbeiter umgegangen wird, die wahrgenommene Wertschätzung der Mitarbeiter (durch das Unternehmen und die Führungskräfte) sowie die Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung.

Nimmt man als abhängige Variable nicht die Mitarbeitermotivation, sondern die Arbeitgeberattraktivität, stellt sich die Liste der Treiberfaktoren etwas anders dar. Auf Platz eins steht nun die Strategie des Unternehmens, gefolgt vom Umgang mit Ideen und der Wertschätzung der Mitarbeiter. Dann folgen Kommunikationskultur und Information. Für die Mitarbeiter am russischen Standort zahlt die Markt- und Wettbewerbsfähigkeit als weiteres Merkmal auf die Arbeitgeberattraktivität ein, am amerikanischen Standort sind es die Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung.

 
 

Gelebte Unternehmenswerte

 

Gelebte Unternehmenswerte

 

Wie stark repräsentieren die drei Ehrmann Unternehmenswerte "Wir sind Unternehmer im Unternehmen", "Wir gehen offen und respektvoll miteinander um" und "Wir entwickeln uns ständig weiter" die Erwartungen der Mitarbeiter an ein attraktives Unternehmen?

Diese Werte wurden jeweils über Verhaltensanker und Statements im Fragebogen der Mitarbeiterbefragung abgebildet. Dass diese Unternehmenswerte einen direkten Bezug zur Unternehmenswirklichkeit haben, zeigen die korrelativen Zusammenhänge zwischen den Unternehmenswerten, der Arbeitgeberattraktivität und den Faktoren der Mitarbeitermotivation.

Die Identifikation mit dem Familienunternehmen Ehrmann ist besonders dann stark ausgeprägt, wenn die Mitarbeiter sich als "Unternehmer im Unternehmen" fühlen und ihren Arbeitgeber als innovativ und erfolgreich beschreiben - als starke Gemeinschaft mit Zusammenhalt, in der positiv und optimistisch gedacht wird und man sich selbst als Teil und Motor des Erfolgs sieht. Auch zur Loyalität ("Ich möchte noch lange für unsere Unternehmen tätig sein" versus "Ich würde lieber für ein anderes Unternehmen arbeiten") und zur persönlichen Einsatzbereitschaft trägt dieser Ehrmann-Unternehmenswert besonders stark bei. Immerhin Dreiviertel der Mitarbeiter (76 Prozent) bestätigen, dass der Unternehmenswert "Wir sind Unternehmer im Unternehmen" bei Ehrmann aktiv gelebt wird.

Die beiden anderen Unternehmenswerte ("offener und respektvoller Umgang" und "ständige Weiterentwicklung") stehen ebenfalls in linear positivem Bezug zur Arbeitgeberattraktivität und zur Identifikation mit dem Unternehmen. Ihre Zustimmungswerte liegen gruppenweit bei 67 Prozent beziehungsweise 70 Prozent.

Ein weiteres wichtiges Resultat der Befragung ist die Entwicklung der acht Ehrmann-Führungsgrundsätze, die aktuell gruppenweit an allen Standorten ausgerollt werden.

 
 

Ergebniskommunikation und Handlungsfelder

Im Rahmen der Ergebniskommunikation wurden drei zentrale Handlungsfelder identifiziert:

  1. Kommunikations- und Informationskultur
  2. Ideenmanagement
  3. Talentmanagement

Die drei Handlungsfelder wurden standortübergreifend in interdisziplinär besetzten Lead-Projekten intensiv bearbeitet. Regelmäßig wird der jeweilige Umsetzungsstatus an das HR Management zurückgemeldet.

Die Umsetzung dezentraler Maßnahmen in den einzelnen Ressorts und Standorten startete mit individuellen Beratungsterminen für die einzelnen Ressortvorstände durch den Leiter HR Management und einem Berater des geva-instituts. Hier wurden richtungsweisend für das jeweilige Vorstandsressort Ergebnisse besprochen und die jeweilige Vorgehensweise strategisch festgelegt. Es folgten Beratungsgespräche mit den an die Vorstände berichtenden Bereichsleitern.

Den HR-Verantwortlichen an den Standorten kam eine entscheidende Rolle im gesamten Follow-Up-Prozess zu. Sie berieten standortspezifisch die Führungskräfte und unterstützen diese sowohl bei der Interpretation von Ergebnissen, als auch bei der Findung, Planung und Umsetzung von geeigneten Maßnahmen und bei Bedarf der auch bei der Kommunikation an die Mitarbeiter. Dazu wurden sie von Beratern des geva-instituts in einer zweitägigen Multiplikatoren-Schulung intensiv und praxisnah vorbereitet.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor liegt im Monitoring der zentralen und dezentralen Maßnahmen durch den Vorstand, denn dieser fragt vierteljährlich den Fortschritt nach und greift, wenn nötig auch steuernd ein.

 
 

Ein klares Bild

Die Resultate zeigen, dass die Ehrmann AG über die Definition ihrer Unternehmenswerte die Erwartungen der Mitarbeiter an einen attraktiven Arbeitgeber, mit dem man sich persönlich identifizieren kann und bei dem man noch lange tätig sein möchte, gut getroffen hat.

Anhand der Bewertungen und der Bedeutung der einzelnen Themen können sowohl lokal als auch gruppenweit Entscheidungen über zielführende Handlungsprioritäten getroffen werden. Die Evaluation des Erfolgs der Verbesserungsprojekte erfolgt mit der nächsten Mitarbeiterbefragung.

 
 
 
Was hat das Projekt gebracht?
  • Ermittlung objektiver Daten zum Commitment der Belegschaft.
  • Identifikation der Treiberfaktoren der Mitarbeitermotivation.
  • Richtungsweisende Ergebnisse zum Roll-Out der Werte und Führungsgrundsätze als Grundlage zur standortspezifischen Steuerung.
  • Stärkung der Rolle der HR-Verantwortlichen durch qualifizierte Beratung Führungskräfte in allen Prozessschritten der Mitarbeiterbefragung.
  • Erarbeitung umfänglicher Verbesserungsmaßnahmen. Davon sind zum jetzigen Zeitpunkt (Stand Juli 2018) die Mehrzahl der Maßnahmen umgesetzt oder werden nachhaltig bearbeitet.